Una historia real (o casi)
Denver, 2017. Nikola Jokić recibe el balón de espaldas al aro. No está mirando a Will Barton. De hecho, desde fuera, parece imposible que pueda verlo.
Barton, sin embargo, corta hacia canasta. No duda. No levanta la mano. No reclama el balón. Simplemente corre.
Jokić recoge la pelota y, casi sin girar la cabeza, la lanza por encima de su hombro. El balón atraviesa un espacio que apenas había existido unas décimas de segundo antes y aparece exactamente donde Barton va a estar. Mate.
El público celebra el pase. Barton celebra la canasta.
Pero la parte más interesante ocurre después. Cuando le preguntan por aquella acción, Barton explica que sabía que Jokić iba a pasarle la pelota desde el mismo instante en que el serbio la había recibido. Incluso sabía, aproximadamente, cómo lo haría.
No era telepatía, era baloncesto.
Años después, Jokić acabaría convirtiéndose en MVP de la NBA, campeón y MVP de las Finales. Pero cuando Denver lo eligió en 2014, cuarenta jugadores habían salido antes que él en el draft. Su elección, la número 41, fue tan poco relevante televisivamente que se produjo mientras la emisión mostraba publicidad. Jokić había llegado al profesionalismo en Serbia siendo adolescente y nada en su físico hacía pensar que estaba apareciendo uno de los jugadores más determinantes de su generación.
Había algo, sin embargo, difícil de medir. Veía, pero no veía simplemente a los compañeros, veía lo que estaban a punto de hacer. Veía al defensor desplazando demasiado el peso hacia un lado. Veía la ayuda que había empezado a cerrarse antes de que estuviera completamente cerrada. Veía el espacio que todavía no existía, pero que iba a existir cuando un compañero iniciara un corte. Y, sobre todo, no parecía necesitar que nadie le gritara desde el banquillo:
—¡Pásala ahí!
Porque cuando alguien tiene que decirte dónde está el pase, probablemente el problema no sea todavía cómo pasas el balón, el problema es que todavía no has aprendido a verlo.
Quizá por eso, cuando entrenamos a los jugadores más jóvenes, cometemos a veces una contradicción extraordinaria. Queremos que aprendan a decidir, pero decidimos constantemente por ellos. Queremos que aprendan a ver, pero les decimos permanentemente qué tienen que mirar. Queremos formar jugadores inteligentes, pero desde la banda les prestamos nuestro cerebro.
Tal vez enseñar a pasar no consista solamente en enseñar un pase de pecho, uno picado o uno con una mano. Tal vez empiece mucho antes. Tal vez consista en colocar el balón en las manos del jugador y resistir la tentación de decirle inmediatamente qué debe hacer con él.
Introducción
Hay una escena que se repite miles de veces cada fin de semana en pabellones de todo el mundo.
Un niño recibe el balón, un compañero corta, otro queda abierto en una esquina y un defensor llega tarde. El entrenador lo ve, el padre lo ve, probablemente media grada lo ve. Y entonces empiezan los gritos.
—¡Esquina!
—¡Pasa!
—¡A la izquierda!
—¡Dentro!
El jugador obedece. Pasa. La acción sale bien y todos tenemos la sensación de que acaba de aprender algo, pero tal vez no sea así. Puede que hayamos conseguido una buena posesión, pero eso no significa necesariamente que hayamos conseguido un mejor jugador.
Esta diferencia parece pequeña, pero es enorme. Una cosa es resolver el problema que tiene delante un jugador y otra muy distinta es desarrollar en él la capacidad para resolver problemas semejantes cuando nosotros ya no estemos allí.
El baloncesto es un deporte especialmente cruel con esta confusión porque sus problemas desaparecen casi en el mismo instante en que aparecen.
Una línea de pase puede existir durante tres décimas de segundo. Una ayuda defensiva puede transformar una penetración correcta en una mala decisión. Un compañero inicialmente defendido puede quedar liberado simplemente porque otro jugador modifica su trayectoria. Nada permanece quieto. Por eso resulta insuficiente enseñar al jugador una colección de soluciones. Hay que enseñarle a detectar cuándo esas soluciones son posibles.
Nikola Jokić constituye un ejemplo extraordinario. En el tercer partido de las Finales de 2023 terminó con 32 puntos, 21 rebotes y 10 asistencias, convirtiéndose en el primer jugador que alcanzaba un 30-20-10 en un partido de las Finales de la NBA. Pero reducir aquello a diez asistencias sería casi perderse lo importante. Su verdadero valor estaba en la forma en que condicionaba las decisiones de todos los demás: defensores que dudaban entre ayudar y permanecer con su hombre, compañeros que cortaban porque sabían que podían recibir, espacios que parecían abrirse simplemente porque él tenía el balón.
Decimos que jugadores como Jokić tienen “visión de juego”. La expresión es correcta, pero probablemente incompleta porque no disponen de una retina diferente. Sus ojos reciben, en términos generales, el mismo mundo que los nuestros. Lo extraordinario está en qué información extraen de ese mundo, con qué rapidez la relacionan con posibilidades de acción y qué hacen después con ella.
La investigación sobre experiencia perceptivo-cognitiva en deporte lleva años mostrando precisamente eso. Los deportistas expertos tienden a identificar mejor las señales relevantes, anticipar antes determinados acontecimientos y responder con mayor precisión que los menos experimentados. En baloncesto se han encontrado diferencias específicas tanto en búsqueda visual como en tareas de toma de decisiones.
Y ¿qué ocurre si, cada vez que un jugador tiene que descubrir la información relevante, se la proporcionamos nosotros?
Tal vez resolvamos la jugada, pero quizá estemos robándole parte del proceso que necesitaba realizar para aprender.
Eso no significa abandonar al niño a su suerte. Ni convertir al entrenador en un espectador silencioso. Ni abrazar la absurda idea de que enseñar consiste en no corregir. Significa algo mucho más difícil. Significa comprender cuándo hay que ayudar, cuánto hay que ayudar y, especialmente, qué clase de ayuda desarrolla autonomía en lugar de dependencia.
Porque un entrenador no debería aspirar a convertirse en el GPS del jugador, diciéndole en cada cruce por dónde debe girar, sino que debería ayudarle a construir un mapa y después permitirle conducir.
El pase empieza antes de que el balón salga de las manos
Cuando enseñamos a pasar a un niño solemos empezar por la ejecución. Coloca las manos así, da un paso, extiende los brazos, acompaña el balón. Todo eso importa.
La técnica amplía las posibilidades disponibles. Un jugador capaz de pasar con una mano, con ambas, desde bote, por encima de la defensa o después de una penetración posee más herramientas que otro que solamente domina una trayectoria. Pero disponer de herramientas no garantiza saber cuándo utilizarlas.
Podemos enseñar a un niño diez maneras de pasar y seguir teniendo un jugador que no sabe a quién hacerlo, porque el pase comienza antes que el gesto, empieza en la percepción.
En 2023, Peng Jin, Zhigang Ge y Tieming Fan estudiaron a jugadores de baloncesto experimentados y menos experimentados mientras observaban situaciones ofensivas y debían decidir entre pasar, tirar o penetrar. Los jugadores con mayor experiencia anticipaban mejor y dirigían de forma más eficaz su búsqueda visual hacia las zonas informativas de la escena. No se trataba simplemente de mover los ojos más deprisa. Se trataba de saber dónde había información útil.
Otros trabajos han mostrado algo todavía más interesante. Cuando se limita experimentalmente la información disponible en la visión central o periférica, los jugadores experimentados siguen mostrando ventaja respecto a jugadores de menor nivel. En otras palabras, la pericia no parece reducirse a “mirar exactamente al sitio correcto”, sino a interpretar de manera más eficiente la información dinámica que permanece disponible.
Eso obliga a cambiar nuestra idea de lo que significa “levantar la cabeza”.
Un jugador puede llevar la cabeza perfectamente erguida y no comprender absolutamente nada de lo que está viendo. Ver jugadores no es lo mismo que leer relaciones entre jugadores.
El experto no necesita únicamente localizar cuerpos, sólo necesita percibir velocidad, orientación, distancias, trayectorias y posibilidades.
Observemos una situación sencilla. Un base penetra por el lado derecho. El defensor del jugador situado en la esquina ayuda hacia la pintura. Desde la grada parece evidente, “pásala a la esquina”, pero la decisión real contiene mucha más información.
¿Cuánto se ha cerrado el defensor? ¿Está recuperando ya? ¿El compañero mantiene la esquina o se está desplazando? ¿Con qué mano controla el balón el penetrador? ¿Dispone del ángulo necesario para ejecutar ese pase? ¿Hay un defensor en la línea intermedia? ¿El compañero puede tirar al recibir? ¿El pase genera realmente una ventaja o simplemente desplaza el problema?
La línea de pase no es una línea dibujada sobre el parquet, es una relación cambiante entre cuerpos y además depende del propio jugador.
Esto quedó especialmente claro en un estudio realizado por van Maarseveen, Savelsbergh y Oudejans con jugadoras experimentadas en situaciones reales de tres contra tres y pick and roll. Las participantes debían elegir entre tirar, penetrar, pasar a la continuadora o pasar a la esquina frente a distintas respuestas defensivas. Una de las conclusiones interesantes fue que la propia forma de manejar el balón, por ejemplo, hacerlo con la mano dominante o no dominante, influía en las decisiones tomadas.
Es fascinante porque destruye una idea muy extendida, la de que la mejor decisión no existe completamente separada del jugador que debe ejecutarla.
Un pase puede estar disponible geométricamente y no estarlo funcionalmente. Jokić puede lanzar determinados pases que para otro pívot sencillamente no constituyen una opción real y, precisamente porque dispone de esas posibilidades técnicas, probablemente perciba ciertas situaciones de forma distinta.
La percepción como herramienta
Aquí aparece el concepto de affordance, procedente del enfoque ecológico de la percepción. Podríamos traducirlo, de manera imperfecta, como posibilidad de acción. Una puerta no significa lo mismo para un adulto que puede abrirla que para un bebé que ni siquiera alcanza el pomo. Del mismo modo, un hueco entre dos defensores no significa lo mismo para todos los jugadores. Para uno es una línea de pase, para otro es una posible penetración y para un tercero no es nada.
El neurocientífico Paul Cisek propuso en su hipótesis de la competición entre posibilidades de acción que el cerebro no necesariamente funciona mediante una secuencia rígida del tipo “percibo todo, construyo una representación completa, pienso qué quiero hacer y finalmente actúo”. La información sensorial puede contribuir paralelamente a especificar diferentes acciones potenciales que compiten hasta que una termina imponiéndose. Regiones frontoparietales, ganglios basales y otros sistemas participarían en este proceso continuo de selección.
Trasladémoslo al baloncesto.
Mientras un jugador penetra no existe primero una película completa de la jugada en su cabeza y después un consejo interior que le dice “después de analizar racionalmente las cuatro alternativas, he decidido pasar a la esquina”. Mientras se mueve, las posibilidades aparecen y desaparecen. Tirar, continuar, frenar, pasar, cambiar de dirección. Las acciones compiten mientras sigue entrando información.
Por eso los grandes jugadores parecen disponer de más tiempo. Probablemente el reloj no corra más despacio para ellos, lo que sucede es que empiezan antes y detectan información cuando todavía es débil.
En otro estudio clásico con jugadores profesionales de baloncesto, Aglioti y colaboradores encontraron que los deportistas de élite podían anticipar el resultado de determinados tiros antes y con mayor precisión que observadores visualmente experimentados, como entrenadores o periodistas, y que novatos. Parte de esa ventaja aparecía incluso antes de que el balón abandonara las manos del lanzador, utilizando información procedente de la cinemática corporal.
No estaban viendo el futuro, estaban leyendo mejor el presente. Y aquí encontramos la primera gran lección para entrenadores. Cuando gritamos “¡pasa!” estamos ofreciendo una respuesta, pero el aprendizaje perceptivo necesita que el jugador aprenda a reconocer qué información hacía buena aquella respuesta.
Después de una posesión, quizá la pregunta más importante no sea “¿por qué no se la has pasado?”, sino “¿qué hizo el defensor cuando entraste?” o “¿qué habría tenido que ocurrir para que el pase a la esquina fuese bueno?”
La diferencia parece lingüística, pero no lo es. En la primera pregunta discutimos una acción pasada, pero en la segunda enseñamos a buscar información para la próxima ocasión.
En una empresa ocurre exactamente lo mismo. Un responsable puede solucionar todos los problemas de su equipo diciendo continuamente qué debe hacer cada empleado y durante un tiempo parecerá extraordinariamente eficiente, hasta que no esté. Entonces se descubrirá si había desarrollado criterio o simplemente obediencia.
El buen líder no se limita a enseñar decisiones, enseña a reconocer las señales que permiten tomarlas. Ese es también el verdadero principio de la visión de juego.
No enseñes únicamente dónde estaba el pase. Ayuda al jugador a descubrir por qué pudo verlo.
Enseñar a ver, del ejercicio a la inteligencia de juego
Y ¿cómo se enseña a ver?
No existe una única receta. Precisamente porque si convirtiéramos este enfoque en otra receta rígida estaríamos traicionando su principio fundamental. Pero sí podemos cambiar la arquitectura del entrenamiento.
El primer paso consiste en dejar de pensar que la percepción es simplemente algo que ocurre antes de la habilidad.
Percepción y acción forman un sistema. El jugador aprende a ver aquello sobre lo que puede actuar. Por eso, siempre que sea posible, las tareas destinadas a entrenar decisiones deberían conservar la relación entre información y movimiento.
Si quiero enseñar a detectar ayudas defensivas, necesito ayudas defensivas reales. Si quiero enseñar a encontrar al jugador que corta, necesito jugadores capaces de cortar en momentos imprevisibles. Si quiero enseñar a leer un bloqueo directo, el defensor debe disponer de alternativas defensivas.
La tarea no tiene por qué ser idéntica a un partido, pero el problema debe seguir vivo.
Eso significa también utilizar las restricciones con inteligencia. Podemos reducir el espacio para acelerar decisiones. Podemos modificar posiciones de salida. Podemos dar ventaja inicial al ataque o a la defensa. Podemos limitar temporalmente determinadas soluciones para provocar la exploración de otras. Pero hay que recordar que la restricción debería aumentar la necesidad de percibir, no sustituirla por una nueva obediencia.
Existe una diferencia enorme entre decir “en esta tarea solo puedes pasar a la esquina” y construir una situación en la que la defensa tienda a generar ventajas en el lado débil.
En el primer caso hemos eliminado la decisión. En el segundo hemos aumentado la probabilidad de que aparezca un determinado problema perceptivo. Esto es pedagogía, no coreografía.
Una herramienta especialmente útil es revisar acciones después de que hayan ocurrido. El vídeo permite detener el tiempo que durante el partido desaparece demasiado deprisa, pero incluso allí deberíamos resistirnos a señalar inmediatamente la respuesta.
Mostramos la jugada. La paramos antes de la decisión. Y preguntamos “¿qué ves?”, en lugar de “¿ves al jugador de la esquina?”. Porque en cuanto formulamos la segunda pregunta ya hemos secuestrado la búsqueda visual.
Podemos incluso mostrar la misma posesión desde diferentes momentos. Primero, un segundo antes. Después, medio segundo antes. Finalmente, justo en el instante de la decisión. Y entonces preguntamos ¿cuándo empezó realmente a aparecer la ventaja? Esa pregunta es extraordinaria porque enseña anticipación.
Un mal pasador encuentra al compañero cuando ya está libre. Un gran pasador puede empezar a actuar cuando está a punto de quedar libre.
Ese es el secreto aparente de muchos pases imposibles de Jokić. El balón llega a un lugar donde, cuando salió de sus manos, parecía que todavía no había nadie. pero el pase no iba al jugador, iba al futuro inmediato del jugador. Y ese futuro podía inferirse a partir de trayectorias, posiciones y velocidades.
Los expertos no poseen necesariamente una estrategia visual universal. Algunos estudios encuentran menos fijaciones, otros una explotación más intensa de determinadas regiones informativas. Las características dependen de la tarea, la dificultad y el diseño experimental. Lo consistente es que la experiencia suele permitir una extracción más eficaz de información relevante y mejores decisiones.
Esto importa porque existe el riesgo de convertir el conocimiento científico en un nuevo dogma técnico.
“Los expertos hacen tres fijaciones”. Entonces entrenamos tres.
“Hay que mirar siempre cadera y balón”. Entonces ordenamos mirar cadera y balón.
Y volvemos al mismo error.
La ciencia no debería utilizarse para dictar una regla ocular, debería ayudarnos a comprender que la percepción experta se desarrolla aprendiendo qué información predice mejor lo que ocurrirá. Por eso el entrenamiento debe ofrecer suficiente variabilidad.
Distintos defensores. Distintas velocidades. Diferentes distancias. Distintos cuerpos. Diferentes soluciones.
La repetición sigue siendo necesaria, pero no siempre debe repetirse la misma respuesta. Podemos repetir el mismo problema dejando que aparezcan distintas respuestas. Y ese matiz cambia todo.
Un entrenador puede diseñar diez posesiones de pick and roll donde la defensa reaccione de manera diferente. El objetivo del base no será “hacer diez veces el pase correcto”, sino que será identificar diez veces qué opción ofrece realmente el entorno.
Al terminar, incluso podríamos descubrir algo interesante. Tal vez haya tomado seis decisiones distintas. Eso no significa que el ejercicio haya sido inconsistente, significa que el jugador estaba aprendiendo a adaptarse.
En la empresa, la traslación es directa. Con demasiada frecuencia confundimos estandarización con competencia. Los procedimientos son indispensables allí donde los errores deben minimizarse y la variabilidad aporta poco valor. Pero hay profesiones y situaciones donde ningún manual puede anticipar todas las combinaciones.
Negociar. Dirigir personas. Vender. Gestionar crisis. Diseñar. Diagnosticar. Innovar. En esos ámbitos necesitamos algo parecido a la inteligencia de juego. Reconocer patrones, detectar anomalías, anticipar movimientos y escoger entre posibilidades incompletas.
Un directivo excelente no enseña únicamente qué hacer cuando aparece un problema conocido, expone progresivamente a su gente a contextos en los que tengan que interpretar, pregunta después, compara decisiones, analiza señales, permite errores recuperables y aumenta la dificultad a medida que crece la competencia. Exactamente igual que un entrenador.
Y existe una última idea que me parece especialmente importante en deporte formativo.
A veces queremos que los niños jueguen como adultos antes de haber construido la experiencia que permite a los adultos jugar así. Vemos a un jugador profesional anticipar una ayuda y pensamos “mi base debe hacer eso”. Correcto, pero la forma de conseguirlo probablemente no sea gritárselo cada vez que sucede.
Jokić no es Jokić porque alguien le transmita desde la banda cada pase que debe realizar, es Jokić, entre otras muchísimas razones, porque dispone de una extraordinaria combinación de técnica, experiencia y capacidad para detectar posibilidades mientras el juego se transforma.
Nuestro trabajo con los jóvenes consiste en ayudar a construir ese sistema, progresivamente, con apoyo cuando lo necesitan, con preguntas cuando pueden descubrir, con silencio cuando conviene dejarles experimentar y con tareas que les obliguen a mirar el juego en lugar de esperar instrucciones sobre él.
El objetivo final no es que el jugador recuerde nuestra respuesta, es que un día, durante un partido, aparezca una situación que jamás le hemos explicado exactamente y aun así sepa resolverla. Entonces sabremos que realmente ha aprendido.
Conclusión
Volvamos por un instante al principio. Un niño recibe el balón. El entrenador observa. Existe un compañero libre. Y durante unas décimas de segundo aparece esa urgencia insoportable:
—¡Pásala!
Quizá el entrenador grite. Tal vez sea necesario, pero quizá no. Porque en ese pequeño intervalo se está decidiendo algo mucho más importante que el resultado de una posesión.
Se está decidiendo quién piensa. Si piensa siempre el entrenador, tendremos probablemente equipos ordenados. Puede que incluso ganemos bastantes partidos, pero estaremos formando jugadores que funcionan mejor cuando alguien les proporciona la respuesta.
Si conseguimos que, progresivamente, sea el jugador quien aprenda a identificar la información relevante, estaremos construyendo otra cosa: autonomía.
Nikola Jokić fue elegido en el puesto 41 del draft de 2014. No parecía destinado a redefinir la posición de pívot ni a convertirse en uno de los grandes generadores ofensivos de su época. Sin embargo, con el tiempo, Denver construyó alrededor de una cualidad que resulta difícil describir con una estadística: la capacidad de convertir movimiento en información y esa información en oportunidades para los demás.
Decimos que “ve pases”, pero quizá la frase más precisa sería que ve posibilidades. Y probablemente ahí resida una de las grandes diferencias entre enseñar un gesto y enseñar un deporte.
El gesto tiene una forma, el juego tiene relaciones, el pase de pecho puede describirse, la oportunidad para utilizarlo debe descubrirse. Por eso el entrenador moderno necesita asumir una función profundamente diferente a la del transmisor de respuestas. Debe convertirse en diseñador de problemas. Debe saber cuándo simplificar. Cuándo introducir variabilidad. Cuándo explicar. Cuándo preguntar. Y también cuándo callar. No porque el silencio sea pedagógicamente superior, sino porque existen momentos en los que intervenir elimina exactamente el proceso mental que queremos desarrollar.
Esto es especialmente importante en las categorías de formación. Los niños necesitan feedback, necesitan modelos, límites, seguridad y entrenadores.
La ciencia no justifica abandonarles en nombre de una supuesta libertad de aprendizaje, pero tampoco justifica tratarles permanentemente como ejecutores de órdenes.
El desafío consiste en ir retirando progresivamente los andamios a medida que el edificio empieza a sostenerse. Hoy quizá necesite que le señales dónde está el compañero. Mañana puedes preguntarle qué ha visto. Pasado mañana puedes esperar. Y algún día levantará la cabeza, verá cómo el defensor inicia una ayuda, comprenderá que en dos décimas de segundo alguien quedará libre y enviará el balón antes incluso de que tú hayas terminado de verlo.
Ese día probablemente sonreirás, porque habrá tomado la misma decisión que tú habrías tomado, pero ya no la habrá tomado porque tú se lo hayas dicho. Y esa diferencia contiene todo el sentido de enseñar.
En las empresas ocurre exactamente igual. El buen responsable no crea trabajadores capaces de cumplir instrucciones cada vez más complejas. Crea profesionales capaces de interpretar situaciones cada vez más complejas. No pretende estar presente en todas las decisiones, pretende haber desarrollado personas capaces de decidir cuando él no esté presente.
Ése debería ser también el objetivo último de un entrenador. No conseguir que sus jugadores jueguen como él piensa, sino ayudarles a construir una forma propia, sofisticada y adaptable de pensar el juego. Porque llegará un momento en que el entrenador no podrá avisar. Quedarán cinco segundos, el defensor cambiará, el bloqueo llegará con otro ángulo, la ayuda aparecerá desde donde nunca había aparecido y ninguna jugada de la pizarra reproducirá exactamente aquel instante. Entonces el jugador estará solo, solo con aquello que ha aprendido a percibir, solo con sus posibilidades, solo con su decisión. Y en ese momento descubriremos qué clase de entrenamiento recibió realmente.
Por eso, cuando un niño tenga el balón entre las manos, quizá debamos recordar algo. No siempre tenemos que pasarle nosotros la respuesta. A veces hay que darle el balón, construir el problema, dejarle mirar, ayudarle a comprender y permitir que se equivoque lo suficiente para que, poco a poco, deje de necesitar que alguien le diga dónde está el pase.
Porque el verdadero aprendizaje no ocurre cuando el jugador hace lo que tú has visto, ocurre cuando empieza a verlo él. No le pases la bola. Dásela. Y enséñale a pasarla.
Referencias
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